Cinco consejos para que los nuevos directores ejecutivos de restaurantes sobrevivan a sus primeros 100 días

Esto ocurre con frecuencia en el sector de la restauración y la comida rápida, especialmente en aquellos que intentan recuperarse de una crisis. El nuevo CEO de Cracker Barrel, Dave Deno, está experimentando esta presión, con una carga emocional mayor que la que suelen afrontar los nuevos ejecutivos. Para sus clientes, Cracker Barrel es mucho más que una cadena de restaurantes; representa una parte de su historia personal. Precisamente por eso, las relaciones que establezca, tanto internas como externas, durante sus primeros 100 días determinarán mucho más que las cifras del primer trimestre.

Tras haber trabajado con ejecutivos de restaurantes en situaciones críticas, conozco bien su posición y entiendo por qué fueron elegidos. Permítanme, pues, ofrecerles mi consejo a cualquier nuevo director ejecutivo de una cadena o grupo de restaurantes que se incorpore a una organización debilitada, vigilada y recelosa.

• 1. El tiempo es más corto de lo que crees, y más corto de lo que debería ser. El mandato promedio de un CEO en Estados Unidos es de poco más de tres años. Deno hereda una empresa que acaba de pasar por una lucha activista y un cambio de marca que tuvo que revertirse a los pocos días de su lanzamiento. La junta directiva y los accionistas que buscan restaurar la reputación de su restaurante estarán impacientes. Aprovecha los primeros días con astucia. Concéntrate en evitar los dos errores típicos que suelen cometer los nuevos líderes. El primero es reconocer que los nuevos CEO traerán cambios, y el cambio genera temor en toda la organización hasta que el nuevo líder se gane la confianza. La segunda preocupación urgente y constante es comunicarse, comunicarse, comunicarse. Tu objetivo inicial es generar confianza. Visitar los restaurantes para conocer a personas de todos los niveles contribuirá a generar confianza y reducir el temor que surge cuando la nueva alta dirección toma el mando.
• 2. Resiste la tentación de demostrar tu valía con otro cambio drástico. La lección más clara de lo sucedido en Cracker Barrel es que los cambios rápidos y radicales, implementados sin el apoyo de los clientes y empleados, son una muestra de audacia prematura. Es simplemente exposición. He visto cómo este patrón ha destruido a directores ejecutivos que confundieron la actividad con el progreso. Es fundamental que estos nuevos directores ejecutivos demuestren que realmente escuchan antes de actuar y que, posteriormente, actúen con la rapidez adecuada.
• 3. Comparte tu versión de la historia o la versión de otro la eclipsará. Este es el error que, en mi opinión, perjudica a más ejecutivos que cualquier error de cálculo estratégico. Cuando una empresa guarda silencio durante un período de incertidumbre, el vacío lo llenan inversores activistas, la narrativa mediática y las especulaciones de los empleados. Si los nuevos directores ejecutivos heredan una cadena de restaurantes o un grupo que acaba de vivir precisamente esa situación, deben empezar a comunicarse de forma directa y frecuente desde el primer día: primero, con actualizaciones breves y honestas para su propio equipo, con sus propias palabras, antes incluso de tener que dar explicaciones en una conferencia telefónica sobre resultados trimestrales.
• 4. Salga de la sede central y vaya a los restaurantes. La cultura de un restaurante se vive fuera de la oficina corporativa principal. Se vive en el local, con los camareros y cocineros que acuden a trabajar cada día, independientemente de lo que ocurra en la sala de juntas. Los directores ejecutivos deben estrechar la mano de sus empleados y comensales, comer donde comen ellos y permitirles hacer preguntas directamente. Ese simple gesto les deja claro a todos los gerentes de restaurantes que lo que importa es la realidad operativa, en lugar de las presentaciones de consultores o el coro de autoproclamados asesores que heredaron y que insisten en que saben más. El nuevo director ejecutivo debe guiarse por lo que realmente escucha de los clientes y empleados.
• 5. La confianza es la estrategia, no los discursos preparados. Dave Deno ya ha hablado públicamente sobre la calidez y la hospitalidad que representa Cracker Barrel. Fue un buen instinto, pero se necesitará más que palabras para reconstruir lo que se dañó. Los directores ejecutivos deben seguir siendo transparentes sobre lo que está sucediendo, especialmente si el restaurante está en proceso de remodelación. Deben dar a los empleados y franquiciados una señal clara y creíble de que la identidad de la marca está definida, en lugar de ser renovada por capricho. La confianza se demuestra repetidamente de maneras pequeñas y visibles. A medida que se establece la confianza, se reduce el miedo al cambio. Recuerde, la confianza es la ausencia de miedo y el miedo es la ausencia de confianza.

Por suerte para los nuevos directores ejecutivos, cuando se trata de grupos de restaurantes en crisis, el negocio subyacente es más sólido de lo que sugieren los titulares. Esto les brinda un margen de maniobra que la mayoría de los directores ejecutivos entrantes nunca tienen: la oportunidad de actuar con propósito en lugar de reaccionar impulsivamente.

La clave de los primeros 100 días será si los empleados que acuden a atenderlos a diario sienten que el restaurante y sus puestos de trabajo finalmente se están estabilizando. Además, deben asegurarse de que quienes han sido fieles a la marca durante décadas sientan que siguen regresando a un lugar que les brinda comodidad. Al fin y al cabo, el cliente siempre tiene la razón.

James E. Lukaszewski, conocido como el gurú de la gestión de crisis en Estados Unidos, es director ejecutivo de The Lukaszewski Group y autor de varios libros superventas. Su nuevo libro, «Influir en los líderes: Las siete disciplinas del asesor estratégico de confianza», escrito junto con Helio Fred Garcia, ya está disponible.