Cómo un forastero en la industria transformó un icónico imperio de restaurantes

Pero al combinar una técnica de alto nivel con un ambiente minimalista, accesible y vibrante, logró que la alta cocina se desvinculara de su pasado formal, ofreciendo al mismo tiempo un nuevo modelo moderno para la cocina de la granja a la mesa. El rotundo éxito de Blackbird sentó las bases de lo que se convertiría en One Off Hospitality, una innovadora colección de restaurantes y una fuerza determinante en la escena gastronómica de Chicago.

Desde la calidez rústica y comunitaria de avec y los salones repletos de cerveza y cerdo de The Publican, hasta la energía honky-tonk de Big Star y la precisión de los cócteles artesanales de The Violet Hour, el grupo ha contribuido a transformar el panorama gastronómico independiente con su variedad de conceptos a lo largo de los años. En el camino, ha obtenido nueve premios James Beard, el reconocimiento de la Guía Michelin y una amplia aclamación.

Sus cocinas han formado a una generación de chefs que han dejado su propia huella en la industria, consolidando a One Off como una institución en la gastronomía estadounidense. Por eso, a primera vista, el nombramiento de Karen Browne como la primera directora ejecutiva de la compañía en 2019 pareció una elección inesperada.

Aquí teníamos un influyente grupo de restaurantes, conocido por gestionar locales de gran éxito en una de las ciudades gastronómicas más prestigiosas del mundo. Y la mujer que tomaba las riendas era una completa novata en el sector de la hostelería.

Pero casi ocho años después de contratar a alguien ajeno al sector para dirigir una institución tradicional, One Off está pensando a lo grande como nunca antes. Ha empezado a parecerse menos a una colección de conceptos y más a un ecosistema de hostelería: restaurantes, sí, pero también catering y eventos, colaboraciones y otros puntos de contacto que extienden su destreza culinaria más allá del comedor.

Entre bastidores, es una empresa más disciplinada que antes. Hay informes más rigurosos, sistemas más claros y un marco diseñado para proteger lo que hizo que estos lugares fueran exitosos, al tiempo que se abren oportunidades de crecimiento en Chicago, los suburbios y, eventualmente, más allá.

El reparador entra

Para comprender cómo Browne se propuso profesionalizar un imperio liderado por chefs, conviene empezar por sus orígenes.

Llegó a One Off con una amplia experiencia ejecutiva al frente de algunas de las mayores organizaciones de capital humano del país, incluyendo una década como presidenta de PeopleScout. Allí, contribuyó a transformar la empresa con sede en Chicago en una fuerza global de contratación mediante la creación de un sistema que aprovechaba la escalabilidad y la centralización para optimizar la contratación sin sacrificar el factor humano. Posteriormente, fue elegida para dirigir Advantage xPO, donde consolidó decenas de empresas de personal con dificultades en un puñado de marcas y lideró la venta de la compañía a Recruit, el gigante de recursos humanos detrás de plataformas como Indeed y Glassdoor.

Posteriormente, ocupó los cargos de presidenta y directora de operaciones de EG Workforce Solutions antes de fundar su propia empresa de consultoría y creatividad.

Hospitalidad única

Sede central: Chicago

Fundada en 1997. En todos esos puestos, su trabajo siempre giró en torno a la misma idea: resolver problemas a través de las personas. «Mi formación consistió en entrar en empresas, averiguar cómo solucionar un problema, diseñar el proceso, ejecutarlo y perfeccionarlo», dice Browne.

Ese enfoque basado en sistemas no era necesariamente la forma en que One Off se había construido. El grupo fue formado por restauradores con una larga trayectoria, entre ellos el chef ejecutivo Paul Kahan y sus socios Donnie Madia, Terry Alexander, Eduard Seitan, Peter Garfield y el fallecido Rick Diarmit.

Los creativos dedicaron años a desarrollar conceptos únicos antes de formalizar esa colaboración bajo el paraguas de One Off en 2011. Cuando Browne llegó ocho años después, ya contaban con una trayectoria probada y planes de crecimiento, pero necesitaban una estructura más sólida para respaldarlo. Su incorporación a One Off marcó un nuevo rumbo para Browne, y no solo porque entraba en un sector diferente.

Era la primera vez que aplicaba su metodología dentro de una empresa, en lugar de utilizarla como consultora externa. Como directora ejecutiva, no solo sería responsable de diagnosticar un problema y diseñar soluciones, sino también de construir la estructura y de trabajar dentro de ella.

Cuando evaluó la empresa por primera vez, vio un grupo con un gran potencial creativo, pero con una estructura poco escalable. Todo comenzó con Blackbird, el restaurante del West Loop que abrió sus puertas en 1997 y consolidó al grupo con un enfoque más contemporáneo y minimalista de la alta cocina, arraigado en la gastronomía del Medio Oeste. El segundo concepto fue avec, un espacio comunitario con paneles de madera que abrió cerca en 2003, donde se servían platos para compartir con influencias mediterráneas, acompañados de una selección de vinos reconocida a nivel nacional.

En 2007, le siguió The Violet Hour, un bar clandestino pionero caracterizado por su mural exterior en constante cambio y su entrada sin letrero. En aquel entonces, la escena de la coctelería artesanal en Chicago aún estaba en sus inicios, y el bar contribuyó a introducir un enfoque más riguroso basado en jugos frescos y preparaciones clásicas. En 2008, el grupo se expandió a Fulton Market con The Publican, una cervecería de gran formato inspirada en las tradiciones de las casas de campo europeas, centrada en el cerdo, las ostras y la cerveza.

Un año después llegó Big Star, inaugurando una taquería y bar de whisky de gran afluencia en Wicker Park, centrada en la comida callejera mexicana y con una animada terraza al aire libre. En 2012, la empresa añadió Publican Quality Meats en Fulton Market, una carnicería y mercado que sirve sándwiches durante el día y funciona como espacio para eventos privados por la noche.

En 2014, el equipo inauguró Dove's Luncheonette, un restaurante más pequeño con servicio en mostrador en Wicker Park que sirve comida mexicana casera con influencias sureñas, y lanzó Publican Quality Bread como panadería mayorista que abastece a sus restaurantes. En los años siguientes, algunas de estas ideas se extendieron a nuevos lugares, incluyendo Publican Tavern en el Aeropuerto Internacional O'Hare y un local de Big Star de mayor tamaño en Wrigleyville.

Para cuando Browne llegó, One Off se había convertido en una cartera de conceptos distintos que abarcaban restaurantes de servicio completo, bares, tiendas y producción, cada uno desarrollado individualmente y operando con su propio enfoque. "Tenían cinco socios muy talentosos, que llevaban más de 20 años juntos, y casi todo lo que emprendían era un gran éxito", dice. "Tenían un plan para crecer y sabían que necesitaban a alguien con una perspectiva externa para ayudarlos a lograrlo".

En lo que he trabajado es en un modelo de gobernanza que permite a los creativos invertir su gran influencia en la creación de platos deliciosos y momentos mágicos. En teoría, el trabajo debía ser "más conceptual". Browne afirma que la contrataron para brindar apoyo a un alto nivel y no necesariamente para involucrarse en cada detalle operativo.

Pero enseguida volvió a su estilo habitual: «muy práctica, involucrada directamente en solucionar los problemas», y empezó a optimizar la forma en que la empresa gestionaba todo, desde las finanzas y los contratos hasta la contratación y la comunicación. Una de sus primeras medidas fue lograr que los operadores y chefs con talento vieran el margen de beneficio no como una limitación, sino como parte integral del trabajo.

El primer paso, explica, fue “lograr que la gente se sintiera cómoda con la idea de que los negocios deben ser rentables”. Esto implica aprender a gestionar las variables que sí pueden controlar. “Para gestionar lo controlable, hay que enseñar a los creativos a interpretar un estado de pérdidas y ganancias y a conocer los objetivos de costes laborales, de alimentos, de bebidas y demás”, afirma Browne. “No basta con decir: ‘Tenemos mucho trabajo, los clientes están contentos, así que todo va bien’”.

Desde entonces, la empresa ha desarrollado un sistema de informes muy sofisticado para que los equipos no solo cocinen y vendan, sino que operen con una visión clara del negocio detrás de cada plato. Saben qué compran, el costo de cada plato y cuál debería ser su precio real.

Browne afirma que los márgenes de los menús nunca son puramente matemáticos. Pero tampoco se pueden basar únicamente en la intuición.

En definitiva, su trabajo es una mezcla de arte y ciencia. «A veces, deliberadamente perdemos dinero en un plato porque sabemos que el cliente no tolerará el precio real, pero entonces hay que saber cómo recuperarlo», explica. «No se puede trabajar a ciegas».

La misma lógica se aplica más allá del menú. Browne considera que la gestión de contratos es una de las salvaguardas más importantes del negocio, especialmente en un sector donde los operadores suelen firmar acuerdos sin comprender del todo las implicaciones a largo plazo.

Alguien debe estar al tanto de las cláusulas de rescisión, comprender qué derechos tiene realmente la empresa y preguntar qué sucede si necesita rescindir el contrato. De lo contrario, es fácil quedar atrapado en un acuerdo que erosiona el margen de beneficio que tanto se esfuerza por proteger.

Estructuralmente, ha intentado establecer esa supervisión mediante lo que ella denomina una organización matricial, donde los equipos centralizados de finanzas, marketing y recursos humanos están integrados en el terreno con una mentalidad de servicio. La ventaja radica en la coherencia.

En lugar de que cada concepto improvise sus propios sistemas, procesos y estrategias, las funciones de soporte se centralizan bajo la dirección de especialistas en esas áreas. «Contamos con verdaderos expertos que dan soporte a todas las marcas, lo que genera escalabilidad», afirma Browne. Si hay un área en la que tiene más consejos que ofrecer, es la de la gestión de personal: reclutamiento, retención y todo lo demás. Browne ha dedicado su carrera a crear sistemas de contratación eficientes y comprende cómo incluso los mejores profesionales pueden acabar saboteándose a sí mismos.

“Los responsables de contratación desesperados recurren a medidas desesperadas”, afirma Browne. “Esto significa que, cuando tienen poco personal, contratan a cualquiera sin realizar una preselección que identifique las aptitudes necesarias para el puesto”. ¿Su consejo para los líderes de restaurantes con problemas de personal? “Tómenselo con calma y diseñen un sistema”.

Ese sistema no puede basarse en la contratación pasiva. La contratación en el sector de la hostelería sigue siendo un proceso muy personal, afirma, y ​​los mejores candidatos no van a aparecer a través de correos electrónicos o mensajes automatizados. Por eso, ella misma sigue llamando a los candidatos cada semana, sobre todo cuando alguna área del negocio —por ejemplo, catering y eventos durante los periodos de mayor actividad— tiene falta de personal.

Igualmente importante, cree que los restaurantes a menudo no explican por qué un trabajo es importante. Demasiadas ofertas reducen el trabajo a sueldo, horas y turnos, cuando lo que los candidatos realmente quieren entender es qué obtendrán de la experiencia y adónde les puede llevar el trabajo. "Hay que tener una propuesta de empleo atractiva", dice Browne, recordando cómo una vez reformuló un trabajo en un centro de atención al cliente centrándose en el propósito —"ser el superhéroe de alguien por un día"— en lugar de una lista impersonal de horas y requisitos.

Luego está la lentitud, que Browne considera uno de los errores más frecuentes que comete el sector. «Hay que agilizar el proceso de selección», afirma, y ​​señala que los restaurantes suelen llamar a un candidato, pero luego se ocupan y lo dejan esperando. Cuando vuelven a contactarlo, «esa persona ya se ha ido».

Esto es importante en el contexto actual, ya que el sector está entrando en un período de "abundancia de candidatos", con un mayor número de talentos disponibles. Según explica, durante los últimos cinco años, aproximadamente, los empleadores han operado en un entorno de escasez de candidatos.

Ahora la situación se invierte. Su mensaje a los restauradores es que no desaprovechen ese momento.

Si hay empleados con bajo rendimiento que perjudican un turno, quizás sea el momento de buscar una mejora. Puede resultar incómodo, pero ella argumenta que es necesario, «sobre todo porque los empleados de alto rendimiento rara vez quieren trabajar junto a los de bajo rendimiento durante mucho tiempo».

Otro factor clave en el sector de la restauración actualmente es la tecnología y la automatización. Pero a pesar de su enfoque en los sistemas y la eficiencia, Browne no está especialmente interesada en un futuro donde la hospitalidad desaparezca de la experiencia.

Ella puede imaginar cierta consolidación en áreas administrativas como marketing. Pero en la atención al cliente, donde realmente se percibe la hospitalidad, el papel del empleado perdura. Siempre habrá clientes que no quieran escanear, pagar con tarjeta y servirse ellos mismos.

“Quieren hablar con alguien y quieren que el personal socialice con ellos”, dice. “Quieren saber sobre el corte de carne. Quieren saber cómo se preparó el cóctel”.

Soy bastante optimista respecto a que el factor humano sea el elemento diferenciador en esta industria.

Ampliando el manual de estrategias

Browne fue contratada teniendo en cuenta la escalabilidad, y ese objetivo está presente en casi todos los aspectos de su programa, desde los sistemas de informes hasta los marcos de contratación y el soporte centralizado.

Pero, ¿qué significa la escalabilidad para un grupo como One Off? Para Browne, implica una combinación de ideas nuevas y la expansión de marcas consolidadas, con un crecimiento basado en la eficiencia, no solo en la incorporación de más comedores.

“Sin duda crearemos nuevos conceptos, pero ahora mismo tenemos la oportunidad de aprovechar las marcas que ya tienen seguidores y ser más cuidadosos a la hora de replicarlas”, afirma. Desde su llegada, One Off no ha lanzado un nuevo concepto insignia, sino que se ha expandido de forma más específica. La empresa ha hecho crecer Publican Quality Bread más allá de su negocio mayorista original, abriendo una panadería y cafetería emblemática en West Town antes de añadir sucursales en los suburbios y cerca del aeropuerto.

También transformó Pacific Standard Time en avec River North y su local anexo en la azotea, Bar Avec, al tiempo que redujo su cartera con el cierre de Blackbird, Café Cancale y, más recientemente, The Violet Hour. One Off también ha desarrollado conceptos de restauración para el casino Bally's de Chicago y el Blackhawks Ice Center.

Ese enfoque aún deja espacio para la creatividad. Según Browne, los socios "siempre tienen ideas dando vueltas", pero el crecimiento a corto plazo proviene principalmente de la expansión de las marcas existentes.

Actualmente se está preparando la apertura de un tercer local en Highwood, un suburbio de la costa norte. Publican Quality Bread es otro de los proyectos prioritarios, con planes para abrir aproximadamente cinco sucursales en los próximos tres años.

Browne describe la estrategia actual como una apuesta por la replicación donde ya existe demanda —lugares como Highwood, donde los residentes han estado presionando para que se construya un avec—, al tiempo que se deja margen para introducir nuevos conceptos de forma más selectiva con el tiempo. Geográficamente, el plan es adquirir más propiedades inmobiliarias en todo el Medio Oeste de manera deliberada, comenzando por los suburbios de Chicago y expandiéndose posteriormente una vez que el modelo esté completamente consolidado en las zonas más cercanas.

La estructura y las medidas de seguridad que ahora permiten a One Off plantearse expandirse más allá de Chicago se han gestado durante años. Pero cuando Browne llegó, nada de eso estaba garantizado. Recuerda haber entrado en un lugar que le pareció "un público receloso", donde la gente cuestionaba cómo el modelo de negocio de una persona ajena al sector se adaptaría al mundo de la restauración.

Desde el principio, tuvo que demostrar que su método podía funcionar en un entorno muy diferente. No fue un proceso sencillo.

Cuando instó a los equipos a centrarse en la gestión de los aspectos controlables, «fracasé al principio de mi gestión», afirma. Probablemente fue «demasiado rígida» y, en un principio, confundió la falta de herramientas con la falta de esfuerzo. Esta constatación la llevó a desarrollar sistemas e informes más sofisticados, lo que permitió a los equipos tener una visión más clara del negocio en lugar de simplemente pedirles que cumplieran objetivos.

Ese tipo de trabajo nunca termina, afirma. Los sistemas evolucionan y las expectativas cambian constantemente. Ahora, One Off está incorporando herramientas de inteligencia empresarial basadas en IA para brindar a los equipos una visión más profunda y facilitar una mejor toma de decisiones en tiempo real.

Ella pone como ejemplo a Big Star y sus animadas terrazas. «Si hace sol, ya sabemos cuántas mesas vamos a cubrir y cuánta gente necesitaremos», explica. «Ese nivel de sofisticación gracias a la IA va a ser muy relevante en este sector».

A pesar del proceso de adaptación —llegar como una persona ajena al equipo y lograr que un grupo numeroso adoptara una nueva forma de trabajar—, Browne inicialmente consideró el puesto como una especie de "reunión triunfal". Se suponía que sería "el trabajo divertido, el trabajo fácil", comenta. En menos de un año, la COVID-19 lo convirtió en el reto más difícil de su carrera.

El alcance del trabajo cambió de la noche a la mañana. One Off pasó de tener más de 1000 empleados a unos 20, cerró sus comedores y prácticamente paralizó gran parte del negocio. Browne asumió el mando de la crisis, planteando la situación como una misión de supervivencia: priorizar el flujo de caja, negociar con socios y propietarios, y preservar lo suficiente de la organización para reconstruirla cuando los clientes regresaran.

Bajo su liderazgo, One Off generó nuevas fuentes de ingresos en tiempo real: ofertas para disfrutar en casa y cajas de suscripción con platos emblemáticos, además de una serie de cenas en los suburbios que llevaron los platos favoritos de Publican y avec a barrios fuera de la ciudad. En su mejor momento, la iniciativa generó varios millones de dólares en ingresos anuales. En retrospectiva, Browne describe la COVID como un «ejercicio perfecto» para sus habilidades.

Los socios le permitieron tomar las riendas, y ella se centró en la recuperación de ingresos y la resiliencia estructural en lugar de la gestión diaria. Esta experiencia transformó su visión del negocio. Si One Off pudo mantenerse con cajas para llevar y cenas a domicilio en los suburbios mientras los restaurantes estaban cerrados, entonces el crecimiento no tenía por qué significar simplemente más restaurantes.

Esto podría significar más formas de expandir las marcas a través de diferentes canales. Tras la pandemia de COVID-19, la empresa apostó fuerte por esa dirección: diversificar las fuentes de ingresos, construir la infraestructura necesaria para respaldarlas y considerar los servicios de catering, eventos y entrega a domicilio como pilares fundamentales del negocio. El catering, en particular, representaba una oportunidad evidente.

La demanda existía desde hacía tiempo, pero la operación estaba fragmentada: se gestionaba desde restaurantes individuales y desviaba mano de obra del servicio principal. Browne lideró el esfuerzo para centralizarla, creando una división dedicada a eventos y catering, respaldada por una cocina centralizada de aproximadamente 3 millones de dólares en West Town, Chicago, ubicada junto al primer local de Publican Quality Bread.

Según ella, este cambio ha funcionado «muy, muy bien», convirtiéndose en un importante motor de crecimiento y extendiendo las marcas de One Off más allá de sus propios establecimientos. Forma parte de una evolución más amplia en la forma en que la empresa se concibe a sí misma como un ecosistema de hostelería en expansión.

Esa mentalidad está creando nuevas oportunidades. One Off ha estrechado sus lazos con Chicago mediante alianzas con tres equipos deportivos profesionales: el Chicago Fire, el Chicago Red Stars y el Chicago Blackhawks, proporcionando alimentos a jugadores y personal. Browne afirma que estas relaciones abren la puerta a "una gran variedad de otros negocios". Los socios ya habían demostrado su instinto para crear un "ecosistema" años antes, cuando lanzaron Publican Quality Bread como panadería mayorista que abastecía a sus restaurantes, y de nuevo cuando abrieron Publican Quality Meats frente a The Publican.

“Su idea era que el animal entero se despiezara en la carnicería y se llevara al otro lado de la calle, a Publican, y seguimos haciéndolo hoy en día”, comenta, señalando que el modelo reforzó la filosofía del grupo de la granja a la mesa, a la vez que ofreció un modelo de cómo las diferentes partes del portafolio podían complementarse entre sí. Ahora, esa idea se aplica de forma aún más deliberada. Mientras el grupo se prepara para abrir un tercer local en Highwood, Browne utiliza algo tan sencillo como el hummus para ilustrar este punto.

Su elaboración requiere mucha mano de obra y equipo especializado, lo que plantea la siguiente pregunta: ¿no sería más conveniente producirlo de forma centralizada y distribuirlo en distintos establecimientos? La misma lógica se aplica a las salsas y otros componentes: aliviar la carga de trabajo de los equipos de cocina y optimizar la eficiencia sin necesidad de subcontratar. Publican Quality Bread se ha convertido en un elemento clave de esta estrategia, transformándose en un centro neurálgico para la cartera de productos que no solo abastece a restaurantes y cuenta con sus propias tiendas, sino que también sirve como plataforma para la distribución de productos de diferentes marcas.

Browne prevé que se convierta en algo "más parecido a una tienda de comestibles gourmet", donde los clientes puedan comprar la focaccia de la casa junto con cortes de carne PQM, el hummus y los dátiles que tanto aprecian, y otros productos básicos, empaquetando así el ecosistema de One Off en un formato que la gente pueda llevarse a casa.

Todo se reduce a las personas.

Cuando se le pregunta cómo describe la empresa hoy en día, Browne dice que lo escucha todo el tiempo y coincide en que One Off es "un conjunto de marcas icónicas". Y rápidamente recuerda a la gente que la ideación del concepto siempre estará impulsada por los socios, citando como ejemplo la historia del origen de Big Star: Donnie Madia y Paul Kahan en la azotea de Violet Hour, mirando hacia abajo el futuro local del restaurante y dándose cuenta de que sería un lugar estupendo para un restaurante de tacos con mucha energía y centrado en la terraza.

Eso acabó convirtiéndose en el concepto de bar de ambiente relajado y bar de whisky que los habitantes de Chicago conocen y adoran hoy en día. "Las mentes creativas de One Off nunca dicen simplemente 'vamos a abrir una hamburguesería'", explica Browne.

Siempre comienza con algo más específico y conceptual, una idea con textura y un punto de vista definido. De cara al futuro, resume los próximos años en dos prioridades clave: expandir las marcas emblemáticas de la compañía a más ubicaciones y asegurar que el crecimiento se complemente con fuentes de ingresos adicionales. Pero son las personas las que, en última instancia, lo unen todo y la motivan a seguir adelante. «Eso es lo que veo a diario», afirma. «Son los socios y los equipos que están profundamente comprometidos, que se preocupan por lo que construyen y por cómo se refleja».

Es el hilo conductor de su propia trayectoria profesional y de una cartera de proyectos que abarca diferentes tipos de cocina, formatos y fuentes de ingresos cada vez más diversificadas. «Sé que suena muy sentimental, pero todo se reduce a tener a la gente adecuada», afirma Browne. «Porque si no tienes a la gente adecuada, si no te preocupas por tu equipo y no los guías, no llegarás a ninguna parte».