La recuperación en forma de K del sector de la restauración está apretando a la clase media

Por un lado, la gastronomía de lujo sigue atrayendo a clientes dispuestos a pagar por una experiencia verdaderamente excepcional. Los restaurantes con estrellas Michelin, las churrasquerías de alta gama y los establecimientos para ocasiones especiales aún pueden prosperar porque sus clientes tienen los recursos y la motivación para gastar.

Por otro lado, el valor es clave. McDonald's y otras cadenas de comida rápida saben exactamente qué venden y a quién. Cuando los consumidores controlan cada gasto, una comida económica con una propuesta de valor clara tiene sentido.

Y luego están todos los que están en el medio.

Es aquí donde creo que la recuperación en forma de K de nuestra economía se está volviendo particularmente dolorosa. Los operadores enfrentan costos persistentemente más altos de mano de obra, alimentos, alquiler y financiamiento, mientras atienden a una clientela cada vez más sensible al precio de comer fuera. Muchos grupos de restaurantes creados para un entorno económico diferente están descubriendo que volver a subir los precios del menú no es una estrategia viable.

He dedicado más de dos décadas a reflotar empresas con problemas en diversos sectores, y una lección se repite de forma notablemente constante, independientemente del sector: las buenas empresas rara vez colapsan por una decisión catastrófica. Lo más frecuente es que mueran poco a poco, a causa de una serie de dificultades.

Para los restaurantes de gama media, la solución no reside en otro truco publicitario ni en una reinvención radical. Se trata de volver a dominar a la perfección los fundamentos.

Devolvamos el negocio de los restaurantes a sus orígenes.

En algún momento, parte del sector empezó a tratar a los restaurantes más como proyectos de inversión que como negocios en funcionamiento.

He visto a personas sofisticadas abordar el sector de la restauración con modelos financieros impresionantes, pero sin comprender la extraordinaria dificultad que implica gestionar estos negocios. Se pueden entender las estructuras de capital, las estrategias de crecimiento y la economía unitaria, y aun así no comprender lo que ocurre dentro de un restaurante a las 7:30 de la noche de un sábado.

Los restaurantes son negocios que operan en primer lugar.

Eso implica comprender la ejecución de la preparación de alimentos, la mano de obra, el rendimiento, las compras, la experiencia del cliente y el estado de resultados a nivel de cada restaurante. Significa que los líderes deben acercarse lo suficiente a las operaciones para comprender no solo qué indica una hoja de cálculo que está mal, sino también por qué está mal.

Esto es especialmente importante para grupos emergentes con cinco, diez o treinta locales. El éxito puede convertirse en un problema. Los instintos que permitieron a un fundador gestionar dos excelentes restaurantes no se transforman automáticamente en sistemas capaces de sostener veinte.

Antes de añadir otra estrategia, plataforma o nivel de gestión, los operadores deberían hacerse una pregunta más básica: ¿Esto nos ayuda a vender más comidas de forma rentable o a gestionar mejor nuestros restaurantes?

Si la respuesta es no, cuestiona por qué estás pagando por ello.

Ataca a los asesinos lentos

Es comprensible que los dueños de restaurantes se centren en sus mayores gastos. Pero los costos menores se acumulan silenciosamente.

La tecnología es un ejemplo perfecto. Los restaurantes han implementado plataformas tecnológicas cada vez más complejas que incluyen sistemas de punto de venta, reservas, entregas a domicilio, programas de fidelización, gestión de horarios, análisis de datos y un sinfín de otros servicios. Individualmente, cada uno puede parecer justificable. Sin embargo, en conjunto, los costes adicionales pueden llegar a ser significativos.

Las comisiones de las tarjetas de crédito son otro factor que perjudica a los negocios a largo plazo. Un tres por ciento no parece una cifra alarmante hasta que se tiene en cuenta la cantidad de ingresos que se manejan con tarjeta y el hecho de que los restaurantes operan con márgenes de beneficio notoriamente ajustados.

Luego está el aumento progresivo de los gastos generales y administrativos. A medida que los negocios crecen, los gastos se acumulan porque cada uno puede justificarse individualmente. Al final, nadie se detiene a preguntarse si la organización que supervisa los restaurantes realmente está haciendo que estos sean más rentables.

Los operadores deben revisar línea por línea los sistemas de control y preguntarse: Si elimináramos esto mañana, ¿lo notarían nuestros clientes? ¿El rendimiento de nuestros restaurantes empeoraría? ¿Disminuirían las ventas?

Si la respuesta a las tres preguntas es no, deberías tener una muy buena razón para conservarlo.

No elimines las cosas que hacen que la gente regrese.

Sin embargo, la reducción de costes no es lo mismo que un recorte indiscriminado.

Aquí es donde el pensamiento convencional sobre la reestructuración puede ser peligroso en los restaurantes. No se puede lograr el éxito en la hostelería solo con hojas de cálculo.

Recorta la mano de obra hasta que el servicio se deteriore, abarata los ingredientes hasta que los clientes lo noten, elimina los pequeños detalles que la gente recuerda o deja de invertir en la comunidad que rodea a tus restaurantes, y puede que mejores las ganancias y pérdidas del próximo mes, pero perjudiques los ingresos del próximo año.

El marketing es un buen ejemplo. Un restaurante con dificultades económicas puede considerarlo un gasto opcional. Pero para grupos más pequeños, la pregunta clave no es si pueden permitirse el marketing, sino si están invirtiendo ese dinero donde realmente influye en las visitas.

Para muchos restaurantes, esto significa poner menos énfasis en los programas corporativos generales y centrarse más en el marketing local. Esto, junto con las relaciones con negocios cercanos, la participación comunitaria, los eventos vecinales y brindar a los operadores individuales las herramientas y la responsabilidad necesarias para generar demanda en torno a sus restaurantes, puede tener un impacto significativo.

Protege lo que genera tráfico y fidelización. Elimina lo que no.

Comienza a experimentar de nuevo

Una de las frases más peligrosas en el mundo empresarial es alguna variante de: "Siempre lo hemos hecho así". No hay mejora sin experimentación.

Los grupos de restaurantes necesitan probar continuamente la composición del menú, los horarios de funcionamiento, la distribución del personal, las compras, la tecnología, las promociones y las docenas de otras variables que afectan la economía de cada establecimiento. No todos los experimentos funcionarán. Esa es la clave.

Los dueños de restaurantes no tienen que esperar a que llegue una crisis para empezar a cuestionar sus suposiciones.

Pregúntate por qué haces las cosas de esa manera. Prueba una alternativa en diferentes lugares. Evalúa el resultado. Conserva lo que funciona y descarta lo que no.

Sepa exactamente por qué el cliente lo elige.

La parte central de la K es difícil porque "centro" no representa una gran propuesta de valor.

Si no eres la opción más económica ni ofreces una experiencia extraordinaria, necesitas una respuesta convincente de por qué alguien debería gastar su cada vez más valioso dinero en tus compras.

Eso no significa necesariamente dirigirse a segmentos de mercado inferiores o superiores. Significa comprender en qué eres excepcionalmente bueno y asegurarte de que el modelo operativo lo respalde.

El negocio de la restauración siempre ha sido tremendamente difícil. La inflación, las deudas y la presión del consumidor lo han hecho aún más complicado, pero difícil no significa condenado al fracaso.

Hay muchos negocios de restauración fundamentalmente buenos atrapados en un entorno desfavorable. Muchos no necesitan reinventarse. Necesitan responsabilidad operativa, experimentación disciplinada y líderes dispuestos a acercarse lo suficiente a los restaurantes para ver qué está sucediendo realmente.

El negocio de los restaurantes es sencillo.

Lo simple es increíblemente difícil de ejecutar.

Jeff Sands es un ejecutivo galardonado especializado en la reestructuración de empresas, con más de dos décadas de experiencia revitalizando compañías en crisis, reestructurando deudas y ayudando a empresas a recuperarse en diversos sectores. Ganador en tres ocasiones del premio "Reestructuración del Año" de la Turnaround Management Association, también es autor de "Corporate Turnaround Artistry: Fix Any Business in 100 Days", publicado por Wiley.

James Vitrano, Esq. es un ejecutivo de alto nivel y abogado corporativo con más de 20 años de experiencia impulsando el crecimiento, la reestructuración y la creación de valor en el sector de la restauración y la hostelería, incluyendo puestos de liderazgo en Fat Tuesday, Sucré, Ruby Tuesday y Einstein Noah. Ha liderado transacciones de fusiones y adquisiciones por valor de más de 400 millones de dólares y se especializa en estabilizar negocios con bajo rendimiento, mejorar la rentabilidad y construir organizaciones escalables preparadas para el crecimiento y las transacciones estratégicas exitosas.